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年度计划审查报告

标签: 工作计划 报告

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2017年度工作计划审核研讨会动员报告

安徽文王酿酒股份有限公司

文王酒业

2017年度工作计划审核研讨会动员报告 尊敬的刘董事长、韦校长,公司各位同仁:

2017销售年度已经结束,辉煌与梦想已经成为过去,在汗水凝成的荣光照耀下,2017销售年度的大幕已经拉开,按照公司最高决策层的指示,为了动员公司所有人员的力量,夺取2017销售年度新的胜利,全面深化和推进2017年度的各项工作,文王酒业特此举办“2017年度工作计划审核研讨会”,在这里,我谨代表公司董事会和刘董事长,向在2017销售年度辛勤工作、为完成公司各项任务的各位员工,表示诚挚的感谢和衷心的问候:你们辛苦了!

首先,对为期两到三天的议事日程做一个简要说明:

今天上午,首先由我代表公司就2017销售年度作一个简要的回顾,就2017年度的规划和展望作一个简要的工作报告;

接下来,我们将听取韦校长《关于2017年度文王酒业整体运作思路》的工作指示,韦校长将结合文王酒业多年来的发展轨迹,结合文王酒业发展中遇到的各种实际问题,结合文王酒业现行体制和实际,结合文王酒业的企业文化谈一谈文王战略崛起的路线图和具体方略;

下午,我们将听取新任销售部经理于详文同志的《2017年度业务工作报告》,对2017年度的各项销售工作,于经理将做详细阐述和必要指导。

大会第二天,各职能部门和各办事处将申报各自部门的年度规划和区域营销规划,就各自单位如何开展2017年度各项工作向大会作出汇报;

接下来,大会将对各职能部门和办事处的规划作出审计、讨论和交流,就2017年度的各项工作提出具体建议。

然后,将由各部门代表和销售业务代表就2017年度的工作作出表态和宣誓。

大会最后一项,我们将听取刘董事长关于此次大会的总结,将听取刘董事长关于2017年度各项工作的指示。

现在我就2017年度经营公司的营销工作做一个简要回顾:

首先,我们战胜了百年不遇的大雪灾害,在物流成本和营销成本急剧上升的不利局面下,顶住压力、排除万难,保证了酿造和包装材料对生产后勤的供应,保证了文王产品对几大核心市场的供应,这是我们能够在2017销售年度突破5亿档口,跨上销售新台阶的重要保证。

其次,经过08年年初的调整与精心规划,在刘董事长的亲自决策下,文王酒业顶住了来自市场等各方面的压力,对相关产品实施提价,经过市场各级人员的共同努力,最终提价工作得以落实。这一战略性举措,使得大幅上涨的物流成本得以平抑,保证了酒业可供持续发展的利润空间,这也是2017销售年度能够取得优异销售业绩的有力推动因素之一。

再次,文王酒业在2017年年中,隆重推出了公司经过长期运筹,精心策划的高端产品:经典文王系列。这一系列产品的推出,使文王酒业“自家酿造”的质量承诺和深刻内涵再次得到提升和延伸;这一系列产品的推出,使文王酒业在 1

安徽文王酿酒股份有限公司

文化上竖起了“爱心文化”的大旗,使文王酒业的企业文化得到了更好的阐释,使文王酒业的品牌文化更加丰富,使文王酒业的核心理念更加鲜明;这一系列的推出,使文王酒业具备了冲击高端市场的雄厚产品基础和核心品牌文化基础,使文王酒业推动整体品牌、扩大市场占有率有了强有力的产品保证,使文王酒业获得了强大的动力、得以从质量为基础的产品推广跨越到以品牌文化为基础的营销传播上来。

在整体市场方面,2017年销售年度,临泉与合肥市场再次扮演了战略性市场的角色,销售额与07年度相比又有大幅攀升;阜阳与安庆市场的销售业绩也比07年同期有较高增幅;与此同时,我们在省内其它市场,如:蚌埠、淮南、六安等地区取得了一定程度的突破,打破了历年来提升过于缓慢、增长空间被严重压缩、渠道推广难以奏效、消费者促销难以与竟品争衡的局面,为我们在这些薄弱市场获得更大成绩奠定了基础;此外,在省外市场,除深圳外,我们在苏南地区、苏北特别是徐州地区、杭嘉湖地区,市场空间得到了大大的拓展,建立了一系列的营销据点,这为文王酒业在新的一年里,打造新的营销基地打下牢固的基矗

总之,回顾整个2017销售年度,在刘董事长的正确引导下,经过各部门的协同作战,我们取得了骄人的成绩,这是我们值得祝贺的。但同时,我们也要看到问题的存在,找到解决问题的办法,争取在2017销售年度完成公司下达指标的同时,取得更大、更辉煌的成绩。

在整体市场方面,我们要看到文王酒业在安徽省内市场还没有构建起完善的市场架构。

首先,临泉与合肥两大战略性市场相距甚远,在阜阳这样的重点市场,文王所处的地位与文王品牌的影响还远远不能适应,我们力图通过深化阜阳与淮南市场的营销工作,来实现临泉与合肥两大销售基地链接的目的还没有完全达到。

其次,在安庆市场特别是安庆城区市场,我们的地位还不够巩固,要做的工作还很多,而安庆下属县域市场的增长空间仍然很大,文王的品牌影响与强势竞品相比还有较大差距。

再次,在省内其它市场,除了有几个亮点之外,我们的薄弱区域还是十分广大的。而在省外市场,我们也只是建立了销售据点,还没有真正建成营销基地,文王的品牌影响还很弱。这些问题的存在,就决定了我们必须在新的一年里加大工作力度,争取在打造安徽基础市场的工作中获得新的突破,在省外市场的拓展工作中再立新功。

在渠道建设方面,我们除了传统的流通渠道做的较好之外,在商超渠道、餐饮渠道、公关团购渠道做的工作还很不够,需要开发的终端网点比比皆是,这就为我们在2017销售年度的营销工作指明了方向:在做好传统渠道的同时,大力拓展机会渠道;在做好市场维护和售后服务的同时,将精力集中在新网点的开发上。

在产品建设方面,我们在相关战略性产品,比如经典文王上下的功夫还不够,没有在相配套的渠道建设特别是公关团购渠道上深度挖掘。此外,我们在产品线的规划上,从高端到低档还没有形成界限清晰、价位分明的产品销售体系,这都是我们在09年必须要做、而且必须要做好的。

在营销团队的建设方面,我们在打造扁平化基层组织架构方面迈出了坚定的步伐,但在营销团队的培训和技能提升方面,各片区做的都还很不够。09年度,我们将着力在培养业务人员的业务培训技能、营销规划技能、市场管理技能方面进行推进。

2

在新的2017销售年度,我们还要看到一个严峻的事实摆在我们的面前:这就是全球性的金融危机,为了有效应对这场危机,刘董事长早已展开深谋远虑的筹划:开源节流,压缩生产和营销成本,为应对更大的经济风暴做好了必要的功课。

危机、危机,危险与机遇并存,只看到危机而看不到机遇同样是错误的。首先,金融危机加深了各国的经济困境,很可能导致全球性的经济大萧条,从而引发政治危机导致国际冲突,这是危险。同时,对于人类来说,从经济危机中寻找更加适合人类的生产发展模式,又未免不是好事。

特别是对中国来说,经济危机将迫使中国加深产业升级的步伐,改善经济发展中的一些不合理因素,使中国真正走上可持续发展的道路。

对于白酒行业来说,特别是安徽的中小白酒企业来说,这次危机绝对是一次机会!

1.安徽本身就是一个经济发展滞后的省份,人均消费水平不高,而众多白酒品牌将争夺高端市场作为提升品牌的必然选择,这为文王这样的大众化白酒品牌提供了难得的市场发展机遇。

2.大量民工返乡,他们中相当一部分将因为经济危机不再返工,而是留乡创业。中小白酒企业最大的战略空间在于抓住县域市场,而这部分人员的活动也将多集中在县域经济区,这为中低档白酒的消费提供了一个客观的消费群体和消费契机。

3.本来在07、08年连年连连涨价的白酒企业也放慢了整合市场的步伐和力度,但又一时难以找到很好的解决办法,这为中小白酒企业加快基础市场建设提供了难得的时间。

谁能成为经济危机下的幸运儿,不在于历史为你提供了机遇,而在于你能否认识到机遇的确存在,和是否能够抓住机遇,利用好机遇,机遇属于有准备的人。

在新的2017销售年度,我们提出了保七争八的销售目标,为了完成任务并且取得取得更大的成绩,在刘董事长的指示下,对于经营公司的2017销售年度的整体工作,我们做出了相应的调整和部署。

一、部门组织架构的战略性调整:

将经营公司原来的部门调整为经营公司直控的市场销售部以及人力资源部、后勤保障部和财务部四大部门,其中市场销售部由于详文、石彬、郝庆三位总经理助理分管销售、人事与考核,这样调整的目的在于突出市场和销售这一核心,一切工作为了市场,一切目的在于实现销售,使各部门的工作能够紧紧围绕销售工作展开和推进。我们力求在2017年度建成部门功能完备、职能齐全、职责明晰、协同有序的经营公司部门建构体系,争取为文王酒业提供最全强有力的组织保证。

二、市场组织架构的调整与展望:

省内:

重点巩固合肥、临泉、阜阳、安庆四个基础型办事处,进行制度规范化建设和业务深度化推进;

重点建设蚌埠、滁州、六安三个发展型办事处,重点进行产品整合、客户整合、品牌宣传和渠道建设。

省外:

继续深化深圳办事处的直销工作,着力建设苏南、杭州、徐州三个营销据点,

争取在这些地区的销售工作获得一定程度的突破。

展望: 立足安徽,面向全国市场:在巩固阜阳(包括临泉)、合肥两大营销基地的同时,组建区域营销办事处,实施区域突破、周边辐射战略,以安徽为基地渗透周边各省区。

1)皖东南市场以滁州为中心,以巢湖、芜湖和马鞍山为辅翼,借此四地没有当地强势品牌的特点打好市场基础,使之具备辐射南京等苏中市场的能力。

2)皖西南市场以安庆为核心,以池州为辅翼,深做安庆市场,使之具备辐射皖南、湖北和江西市场的能力。

3)皖北市场以宿州、淮南为双轴(这两个地方都没有强势的当地白酒品牌,利于市场切入),以蚌埠为核心,构建可以辐射苏北、鲁南和豫东南的营销基地。

4)皖西市场以六安为中心,构建可以抗衡当地强势品牌,辐射鄂北的营销基地。

三、销售计划的落实分解与展望:

销售计划:

总体目标:保七争八,即保证在2017销售年度最低完成7个亿的销售额,努力实现8个亿的销售目标,为文王酒业跨上新的发展台阶奠定坚实的基矗

任务规划:

以合肥、临泉、阜阳、安庆四大办事处为完成保七任务的基础性市场,要求在08年的基础上,再上一个新台阶。

以蚌埠、六安、滁州为争八的突破口,争取在这三大区域实现销量的大幅攀升,以最终实现争八目标的达成。

以省外市场为必要的补充,作为争八的有效补充,以保证争八这一目标能够顺利达成。

分析展望:

对于保七争八目标的提出,省内合肥、阜阳、临泉、安庆的任务是在完成任务的基础上,争取更大的增长,鉴于大量民工的回流,省内经济活动的加速,以上四大区域和蚌埠、淮南、滁州、六安等地的增长空间是巨大的,完成公司下达的任务量,并且实现突破是极为可能的,这还要求各办事处强化自身业务工作,提高办事处的整体战斗力,相信最终能够实现我们的既定目标。

四、办事处产品品牌规划与展望:

产品整合

要求各办事处对在本区域销售的产品根据市场实际,进行整合规划与调整,要确定本区域主打产品与辅助产品,确定长期推广的战略性产品和短期投入的战术性产品,确定各渠道主次产品及其价格体系和促销策略,要求分产品锁定主要竞品制定相关制衡策略。

品牌宣传

总体上,在品牌传播方面继续高举自家酿造的大旗,以爱心文化为推广理念,展开市尝终端与消费者宣传;

产品上,以经典文王为载体,在总体区域以电视广告宣传为战略,在局部区域以终端包装宣传为手段、消费者促销宣传为基础,结合市场实际投入相应的移动电视广告、出题车贴广告、门头灯笼标识,紧扣文王核心品牌文化进行宣传。

促销上,在紧紧围绕品牌宣传核心理念的基础上,在制定相应的切合市场的促销策略的同时,要强化对促销活动的规范性管理,要使促销活动的有效性得以保证,要使促销活动在最低成本的基础上,实现最大的销售业绩,使文王品牌在市场上得到最大效应的宣传与展示。

展望

力争2017年在整体市场形成产品体系清晰、产品牌定位明晰,核心品牌文化突出的文王品牌形象。

五、办事处渠道建设规划与展望:

渠道建设规划

1、建设流通为基础渠道:流通渠道对于中低档白酒品牌来说切入难度相对较低,做好流通渠道是整个市场的基础工作。

2、树立商超为形象渠道:商超渠道相对于餐饮渠道来说切入难度较低,规范性较好,商超渠道的最大作用在于宣传品牌和树立品牌形象,其宣传作用要比有些户外广告效果要好的多。

3、要适当布控餐饮渠道:以中低档餐终端饮为依托,适当发展高档餐饮酒店。可以分市场按高中低档餐饮渠道给出开发比例的任务。例如在合肥市场,可以给渠道主管定下如此餐饮渠道开发比例:高档餐饮数量占20%,中档餐饮渠道数量占30%,低档餐饮渠道数量占50%,渠道主管再将开发任务分解到业务人员的头上,按时段实施考核。

4、发展团购为机会渠道:采取全员公关策略,给予一定的销售提成,使每一个员工都成为直销员,使每一个员工都有机会获得销售提成,把员工的利益和企业的利益仅仅捆绑在一起。

渠道建设展望

流通渠道要形成网络,形成规模;商超渠道要树立企业形象,发挥宣传作用;餐饮渠道要适当布控,不能盲目投入,要以盈利为目的;公关团购渠道要寻找突破口。

六、办事客户系统建设规划展望

成熟型市场:例如临泉、合肥、阜阳

以维护老客户市尝帮助重点客户规范化运作市尝积极开发新的终端客户为三大工作核心。

发展型市场:例如蚌埠、滁州、六安

以构建完善的客户组织体系为基本要务,一方面对现有客户进行整合调整,另一方面将大力发展二批客户、着力开发新的销售网点作为2017年市场工作的两大核心。

机会型市场:例如徐州、杭州、苏南

在维护现有客户的基础上,大力展开招商工作,2017年度要把重点放在招募新的一批经销商,帮助原有的一批经销商发展二批商两个核心工作上。可以分产品在市场上分别招商,建立起分产品分客户的营销体系。

在各类市场建立分级客户竞争机制,使一批商与一批商,二批商与二批商,终端与终端之间建立良性的动态的竞争发展态势。

展望未来,新的一年,新的迹象;新的部门,新的动力!我们坚信:在经营公司整体销售战略的指导下,在刘董事长深谋远虑的引导下,我们在2017年度保七争八的任务一定能够顺利完成!让我们共同努力,为了文王酒业更美好的明天携手奋进!

文王酒业经营公司 2017年4月初



 

 

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